Наш первый проект по повышению производительности

ОКЕАН БИЗНЕСА ПОКОРЯЕТСЯ «ФЛАГМАНУ»

2013 год на ЕлАЗе прошел под парусами «Флагмана» — проекта по повышению производительности. В течение года увеличены объемы производства на 25% (на 4 единицы спецтехники). Сокращено количество исправимого и неисправимого брака на 30%. Гарантийное обслуживание (возврат продукции) снижено на 30%.

Как все начиналось

В декабре 2011 года у нас побывали с деловым и очень продуктивным визитом представители компании «Lean Coaching Ltd.» (Великобритания). Два дня интенсивной работы в сборочном цехе с тренерами LC дали нам возможность по-новому взглянуть на проблемы нашего производства. Со стороны компании «Lean Coaching Ltd.» это стало демонстрационной версией работы, которая позволила нам увидеть свои проблемы глазами сторонних специалистов. Результаты были проанализированы совместно с руководством высшего звена ОАО «ПО ЕлАЗ», и идея совместной работы явилась логическим продолжением тех двух дней и последующих обсуждений проблем. Итогом совещаний явилось предложение компании LC оказать поддержку в улучшении производительности и логистики на производстве нефтяной спецтехники путем наиболее эффективного использования и синхронного внедрения ключевых Lean методов — системой управления процессами из мест создания ценности, практическим решением проблем и перебалансировкой процессов.

Немного о партнерах

«Lean Coaching Ltd.» — это компания, которая не только оказывает консалтинговые услуги, но и специализируется на практическом обучении внедрению TPS (производственная система Тойоты) и системе управления процессами из места создания ценности. В этом ее отличие от других консалтинговых компаний, которые в основном проводят теоретическое обучение, практические семинары и тренинг-классы.

Компанию LC представляют высококвалифицированные специалисты, имеющие уникальный опыт и знания по внедрению Производственной Системы компании Toyota (TPS). Это практическое решение проблем на стратегическом уровне для оптимизации бизнес-процессов в прямых и вспомогательных зонах, что в результате обеспечивает получение экономического эффекта.

Такие проекты обеспечивают достижение совершенства во всех основных направлениях: безопасность, качество, организация поставок, затраты и корпоративная культура.

В соседних Набережных Челнах, где на КАМАЗе совместно с LC успешно внедрен проект «Маяк», использован весьма целенаправленный высокопрочный подход внедрения Lean. Этот подход был испытан и хорошо зарекомендовал себя на заводах компании «Даймлер» по всему миру, включая производство автомобилей Mercedes-Benz в г. Штутгарт (Германия), сборку грузовиков Mercedes-Benz в г. Верт (Германия), производство дизельных двигателей в г. Детройт (США) и сборку грузовых автомобилей Freightliner в г. Кливленд (США).

Старт

20 ноября 2013 г. на ЕлАЗе стартовал совместный с компанией «Lean Coaching Ltd.» проект по повышению производительности «Флагман», который в течение года работал над максимальной рационализацией процессов в сборочном цехе.

Поддержка посредством улучшений производительности и логистики на производстве нефтяной спецтехники предполагалась с помощью наиболее эффективного использования и синхронного внедрения ключевых Lean методов — системой управления процессами из мест создания ценности, практическим решением проблем и перебалансировкой процессов.

Вырабатывается новый темп работы, ведь помимо обеспечения выполнения программы по внедрению бережливого производства на ЕлАЗе мы загружены теперь и новым проектом — идет работа с Крисом Джонсом, одним из сильнейших лин-тренеров Европы, и Доналом Финном, руководителем проекта с английской стороны. Для реализации проекта «Флагман» была проведена реструктуризация департамента по внедрению производственных систем.

Из числа елазовских инженеров-конструкторов и технологов на конкурсной основе набрана команда для работы над проектом. Они хорошо знают производство, а значит, быстрее и эффективнее смогут реализовать поставленные нами цели.

Более насыщенными стали планы работы — весь персонал департамента по внедрению производственных систем проходит учебный курс под руководством Криса Джонса. Обсуждаются также вопросы реализации и вырабатываются решения по текущим задачам, каждый сотрудник ежедневно получает перечень заданий, по которым после работы строго отчитывается.

Ощущаем себя настоящим флагманом в начале большого, трудного и интересного пути.

Работа индустриальных инженеров устремлена к улучшению процессов логистики на производстве нефтяной спецтехники, нормализации, а затем и повышению производительности.

Цели «Флагмана»

Мы должны обеспечить увеличение объёмов на 25% (на 4 единицы спецтехники) в течение года — это что касается производительности. По вопросам качества предполагается сокращение исправимого и неисправимого брака на 30%. Гарантийное обслуживание (возврат продукции) должно быть снижено на 30%.

Предполагаем сократить также общее время производственного цикла с помощью визуализации и выстраивания потока и схемы расположения оборудования.

Кроме того, наши индустриальные инженеры и специалисты ДВПС получат неоценимый опыт у тренеров компании мирового уровня, станут самостоятельной командой для дальнейшей работы по Лин-направлению.

Наш проект является началом значительной работы объединения по рационализации бизнес-процессов и повышению конкурентоспособности компании, и мы считаем, что ёмкое и гордое понятие «Флагман» наилучшим образом отражает наши цели в реализации этого плана.

Совершенно очевидно, что запуск «Флагмана» крайне важен не только в рамках нашего предприятия. Открывали проект высокие гости — заместитель премьера РТ — министр промышленности и торговли Равиль Зарипов, основатель и гендиректор LC Герт Хаар-Йоргенсен, гендиректор ЕлАЗа Камиль Галимов. Это вторая экспериментальная площадка (после КАМАЗовского «Маяка») по внедрению Лин на производстве не только в Татарстане, но и в России. Это, разумеется, не только большая честь для нас, но и огромная ответственность. Насколько эффективно мы сможем реализовать проект, как повлияют результаты на дальнейшее наше развитие — все это станет полезной информационной базой для промышленности нашей страны.

Управлять переменами

Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Это непрерывный процесс улучшений, в котором участвуют все — от руководителей до рабочих. Идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Одна из отличительных особенностей японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко включая их в общую стратегию кайдзен.

Другой важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается новое приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, работника принуждают следовать стандарту, установленному начальством, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом. Такова человеческая психология. Подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов.

ЕлАЗ давно использует систему подачи кайдзен-предложений, периодически трансформируя ее по мере необходимости и получения опыта в этой сфере. С началом работы проекта «Флагман», как и следовало ожидать, эта система стала объектом улучшений наряду с прочими производственными процессами. Если раньше работники объединения подавали предложения по улучшению в ДВПС и ждали, когда предложения будут зарегистрированы, обработаны и направлены в соответствующие подразделения для исполнения, то теперь прямо в цехах рабочие могут записывать свои предложения на специально предназначенных для этого кайдзен-стендах. Это дает возможность предложению пройти минимальный путь от рабочего к руководителю. Для того, чтобы предложения на улучшение быстрее и эффективнее проводились в жизнь, отвечают за организацию работы с кайдзен-идеями сотрудников в каждом цехе начальники цехов.

Наш ориентир — качество

Вопросы качества продукции всегда играли ключевую роль, а в условиях рынка имеют особую актуальность для машиностроительной компании. Наша работа направлена и на эту область производства, ведь эффективно работающая система контроля качества выпускаемой продукции обеспечивает конкурентоспособность компании.

Индустриальный инженер Павел Павлов считает эту область важнейшей в работе любого предприятия. «Для обеспечения высокого спроса на свою продукцию компания просто обязана ориентироваться на требования потребителя, говорит он, — Поэтому нашей постоянной целью должно быть непрерывное улучшение рабочих процессов, достижение наибольшей их эффективности и, конечно же, повышение качества продукции». Конкретная цель работы проекта «Флагман» — снижение брака и рекламаций на 30%.

Разработаны чек-листы по всем постам сборки, а также чек-лист для испытаний готовых агрегатов. Для обеспечения снижения брака в чек-листы включены данные о браке по рекламациям от заказчика, исправимому браку и статистические данные от входного контроля.

Разработкой чек-листов Павел занимался совместно с непосредственными участниками процессов контроля, поскольку они предназначены для специалистов по контролю за качеством. Так что совместными усилиями с работниками ДМК была создана наиболее удобная и рациональная форма документа.

Чек-лист состоит из следующих граф: описание операций, регламентированное время проверки и время, в течение которого осуществляется контроль. Есть графа для штампа «соответствует» или «не соответствует».

Были также разработаны KPI (Ключевые Показатели Эффективности) по дефектам сборки, испытаний, KPI по дефектам, приходящим с других участков (Механический цех 1, Механический цех 2, Входной контроль, Участок покраски, Цех металлоконструкций, Инженерный центр и два KPI по «Количеству рекламаций сборочного цеха за 2013 г.» и «Затратам сборочного цеха по итогам рекламаций за 2013 г.».

Как происходит анализ причин брака? Ведется работа по составлению классификатора видов брака. Для этого собранная в течение смены информация анализируется, определяется вид брака, присваивается код и вносится в KPI. На данный момент в классификатор включены следующие виды брака: установка неверной комплектующей, незакреплённые комплектующие, дефект ЛКП, некомплектность (если она не вызвана дефицитом).

Собранная в течение дня информация с чек-листов и стенда контроля качества в конце смены анализируется рабочей группой, состоящей из контролеров, мастеров, коуча Криса Джонса. Выявленные дефекты заносятся в соответствующую KPI. Далее рабочая группа составляет карту решения проблем.

Эффект вовлечения работников всех уровней в улучшение рабочих процессов по контролю качества, а также об оптимизации процессов в их работе сказывается на достижении главной цели работы нашего проекта — обеспечению сокращения брака.

План «Канбан»

«Логистика управляет материальными потоками в процессе снабжения: закупки, перевозки, продажи и хранения материалов, деталей и готового инвентаря. Понятие включает в себя управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Проблемами логистики в проекте «Флагман» занимались Рустам Гатиятов, главный специалист ДВПС, и Валерий Белоглазов, сотрудник КАИ и участник группы «Флагман».

Ранее в сборочном цехе практиковалась постовая сборка. Бессистемное обеспечение создавало дефицит комплектующих. Каждая единица спецтехники стояла на сборке как минимум 10 дней, а обычно и дольше. Построение карт потоков создания ценности на производстве показало, что время сборки можно сократить путем выстраивания конвейерно-постовой линии сборки и внедрения стандарта операционных карт. Но всю вновь внедряемую поточную систему может поломать дефицит комплектующих, бессистемное обеспечение и хранение деталей и узлов. Выстроить систему своевременного обеспечения на постах сборки стало основной задачей рабочей группы по логистике.

«Вся номенклатура деталей окончательной сборки изделий была разбита по постам, на каждом посту определено место хранения комплектующих, организованы супермаркеты, — объясняет Рустам Гатиятов. — Начала работать система канбан».

Мы провели обучение среди сборщиков, комплектовщиков, мастеров. Теперь на сборочном производстве нефтяной спецтехники супермаркетом являются стеллажи, на которых размещены детали собственного изготовления (ДСИ) и покупные комплектующие. Все они имеют своё место и бирки на стеллажах. Крупногабаритные комплектующие размещаются на подложках и спецтарах. Наполняемость тар вычисляется из статистики средней потребляемости на агрегатах за последние шесть месяцев. Тары делятся на три типоразмера, на них наклеены карточки канбан. Это и есть наш тарный канбан. Операторы сборочных постов работают с комплектующими из тар, расположенных со стороны их рабочей зоны. Как только комплектующие в первой таре заканчиваются, пустая тара выставляется на верхний ярус стеллажа. На место пустой тары становится вторая, наполненная. Задача комплектовщиков — своевременно заполнить и установить вторую тару на стеллаж.

То есть упрощается работа и комплектовщиков, и сборщиков. Теперь во время обхода постов сборки комплектовщица собирает пустые тары и наполняет их комплектующими в количестве, указанном в карточке канбан. Карточки канбан и бирки, размещенные на стеллажах, содержат информацию о наименовании ДСИ или покупной комплектующей, фотографию, номер стеллажа, номер яруса, количество и код склада, откуда они поставляются.

Механизм канбана и система супермаркета, в которой номенклатура комплектующих восполняются по мере их убывания, создает страховой буфер и препятствует появлению дефицита.

Нестандартный подход к стандартам

Как сделать продукцию лучше, уменьшить затраты и обеспечить безопасность труда, волнует каждого руководителя. Впрочем, заинтересованность персонала компании в этих аспектах тоже довольно высока — ведь от успешности продаж предприятия зависит благосостояние семьи каждого рабочего. Поэтому стремиться к выполнению этих целей в нынешних условиях жесткой конкуренции стоит всем без исключения.

Средством же достижения этих высот в первую очередь является стандартизация работы. Скучное понятие «стандарт» при ближайшем рассмотрении оказывается целым кладезем для проявления творчества, смекалки и сообразительности.

Большинство елазовцев не только имеют представление о стандартах своей работы, но и успешно ими пользуются, могут их обсуждать и менять при необходимости. Особенно эффективность стандартизации проявилась на сборочном производстве нефтяной спецтехники в результате работы проекта «Флагман». Индустриальные инженеры Олег Гаврилов и Алмаз Саттаров работают над созданием стандартов операционных карт (СОКов). Оба они пришли в проект, что называется, «из Гембы», то есть непосредственно с производства. Олег работал в МЦ №1 мастером, а затем и начальником участка, Алмаз — на сборке мастером. Специалисты «Лин-Коучинга» сочли самым рациональным взять на создание стандартов работников производства. Сочетание высшего технического образования и опыта работы на производстве оказалось решающим в этом вопросе.

В работе над нормативным документом нужно выявить наиболее правильный и экономичный вариант работы, найти оптимальное решение. Индустриальные инженеры изучают документацию по техпроцессу, обдумывают различные варианты деятельности оператора, выбирают, на их взгляд, лучший, и обсуждают его с непосредственным исполнителем. Тот может указать на какие-то нюансы, выпавшие из поля зрения технологов. Когда все приходят к согласию, утверждается стандарт и передается для работы.

Что дает стандарт операционной карты рабочему? Оператор работает в безопасных условиях труда, так как это важнейшее требование стандартов. Он работает легче, ведь стандарт выверен с точки зрения рациональности, и никто не может его заставить делать процесс по-другому, если только он сам не придет к такой мысли и не усовершенствует стандарт.

«Стандарт операционной карты дает сбалансированную рабочую нагрузку», — считает Олег Гаврилов, — а кроме того, так проще соблюсти уровень качества работы».

Руководству тоже проще контролировать процессы, имея СОК, ведь любые отклонения в работе сразу будут выявлены и проанализированы: может, следует пересмотреть стандарт. А еще так удобнее обучать новичков. Им дается готовый алгоритм их процесса, и вновь принятый работник быстрее и легче вникает в процесс, нежели если б он сам разбирался, каким образом действовать.

«Стандартизация при кажущейся простоте должна быть на предприятии явлением всеобъемлющим, — считает Олег. — Нельзя использовать ее только на производстве, исключая другие виды деятельности компании».

«Это инструмент управления всей организацией в целом, — добавляет Алмаз. — Тогда стандартизация станет фундаментом успешной производственной системы».

Улучшения — процесс бесконечный, — философски считают специалисты, — не стоит ограничивать себя достижением идеала, иначе можешь пропустить возможность еще что-нибудь улучшить.

Все цели проекта достигнуты. Сказаны поздравительные речи, вручены грамоты и награды, отзвучали аплодисменты, сделаны фотографии на память. Пора думать о будущем.

Завершение проекта «Флагман» касается окончания работ на участке сборки нефтяной спецтехники сборочного цеха. А с января начали работу новые проекты — «Флагман-2» по агрегатному цеху и Флагман-3» по цеху металлоконструкций. Новые проекты нацелены на повышение производительности труда на 25%, повышение качества продукции и снижение рекламаций на 25%. Работать над проектами уже самостоятельно будет собственная Лин-команда ЕлАЗа.